变革管理
目前没有明确的分类,教育业也没有明确的这种专业。战略规划、变革管理、顶层设计(大型国有项目才有这种概念)之类,都是非常复杂、层次比较高的岗位。按业务内容看,属于咨询服务类; 按层次看,属于VP级; 按性质看,属于智业;
变革管理的四个阶段
华为从成立至今走过了30多年的历程,其战略不断地依据环境变化而调整,组织结构也在追随着战略进行优化。
华为人力资源管理伴随着业务的发展,在三十年的时间内走出了自己的特色,并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素,华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆。
且从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色:
华为发展的这30多年的历程,大致可以分为四个阶段。
从成立到1995年:直线职能式组织架构1990年之前,华为主要从事销售用户级交换机(PBX),只需要聘请少量员工就能达到公司组装和销售的要求,因此员工间的利益分配相对比较直接和简单,只需对已聘用的少量员工进行合理的贡献评估即可,因此,人事管理相对非常简单。
创业阶段企业的组织结构通常是扁平化的,因为该阶段企业业务单一,不需要复杂的组织结构。
1991年开始,华为有了大规模的订单,公司员工数开始经历快速增长,华为同步进行大规模的招聘,这些大量新招的员工给华为已有的人力资源体系带来了挑战。
1992年华为销售额达到1亿元,员工人数从50人增加至270人。
成长阶段的企业会快速构建起层级组织结构,以适应不断增长的企业规模。
华为组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线职能式组织结构,除了有生产和销售部门,也有了支撑流程部门,如财务、人力资源部门等。
1995年,华为的销售规模已经达到15亿元,员工数量也达到800人。
与此同时,华为的产品也开始变得越来越多元,这种快速发展对华为人力资源管理带来了如下的诸多影响。
华为开始系统性地以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部,绩效不好的员工还会受到降级的处理,而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。
从1996年到2003年:矩阵式组织架构1997年,华为面临一个利益分配问题,因此没有清晰的考核标准,在此背景下,合益集团将职能薪酬体系引入华为公司,这套体系强调每一个不同岗位的价值。
在这一阶段,华为将公司的人事管理体系向人力资源管理体系转变。
同年末,华为一次性招聘了约800名研发人员,提升自身技术能力以应对在技术迅速迭代变化的产业。
1998年,华为开始通过引进英国国家职业资格体系(NVQ)作为提拔干部的流程和制度,同时成立一个名为资格审查部的新部门。
为了解决人才评估问题,华为开发个人素质模型,1999年,该模型开始运用在招聘环节,招聘效率得以提高,为让如此一大批新员工迅速融入公司,华为提出“导师制”。
到了2000年,销售额就已经突破200亿元,这几年的时间,华为基本上都是以100%的速度在增长。
华为在这段时期,逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略,从单一研发、生产、销售程控交换机产品,逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域,战略也开始朝着多元化发展,从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。
成熟阶段的企业往往采取矩阵式组织结构,目的是支撑企业多元化的业务。
从2004年到2012年:事业群式组织架构2004年,华为在人力资源管理体系中已经拥有了一个相对完善的整体框架、制度化的流程,包括系统性的选人过程、任职资格体系、轮岗制度、末位淘汰制度、双通道晋升制度以及一系列利益的分配制度。
2005年,华为海外市场的销售额首次超过国内。
随着华为国际化进程的不断深入,华为遇到了诸多的管理问题和日常运营问题。
最典型的改变是如何使不同的文化恰当地融合,因此,华为在全球外籍员工灌输企业核心价值观的同时,需要通过逐步的文化融合来找到两种文化的平衡点。
其次是工作模式的改变,开始设立不同岗位的语言标准。
2007年,华为应对《劳动合同法》,所有工作超过8年的7000余名员工提交辞职,然后重签合同,此后每个员工都会获得一个随机的工号,这样做是为了在某种程度上打破公司内部员工之间明显的阶层划分。
截止2019年,华为员工数已经达到19万。
在这一阶段,华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。
在市场竞争战略上,采取与“合作伙伴”共赢的战略。
华为这个阶段定下的战略目标是引领通信产业未来的发展。
同时,顶层结构最大的变化是,华为从2011年开始施行了轮值CEO制度,该制度的初衷是集合了几个人的集体智慧,这样可以减少决策的偏差与偏执。
2014年,华为还推出了“时间单位计划”(TUP),TUP是一个包括外国员工在内的、基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划。
TUP本质就是为了解决来自不同国籍的所有员工的激励。
在这个阶段,华为人力资源管理管理,还有一个比较大变革是战略预备队的建立,战略预备队的重要功能是挑选出人才并把他们放在前线,战略预备队没有职位分派的权力,他们负责把人推荐到人力资源部门,由人力资源部门决定是否把人安排在前线。
华为这个时期的组织结构,从原来的事业部与地区部相结合的组织结构,转变成以产品线为主导的组织结构。
(2)业务结构,以客户、产品和区域三个维度的组织架构,共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG负责运营商客户,企业BG负责面对企业/行业客户,消费者BG负责面向终端产品用户。
美国著名企业历史学家 钱德勒在作品《战略和结构》中提到过,当企业采取不同发展战略时,为了保证战略的成功,企业必须变革它的组织结构来适应企业战略的需要。
也就是说,当企业处于不同发展阶段时,为了保证企业的发展,企业必须采用适当的组织结构来适应发展阶段的需要。
从2014年 ~ 至今:领先与自我升华驱动这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。
人力资源变革不断升华,形成人力资源2.0纲要。
落实了人力资源战略的迭代升级。
一、华为组织变革背后的制度化华为的变革并不是由某一个部门单独执行并完成的。
在历次组织变革中,所有相关部门都以制度化的方式参与了变革过程。
为保证华为变革的制度化实施,华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革二、华为变革管理的领导力组织变革是一种“一把手工程”,任何一个公司变革的思想常常源自一到两位公司高层管理者。
高管团队是组织变革的先行者。
变革所建立的新制度在开始时会令员工难以接受,领导者需要在变革中为员工树立榜样,甚至是更加严格地要求自己。
三、华为变革管理的三板斧没有落地的变革都只是纸上谈兵,在变革的每一个环节,华为都将变革的落地视为重中之重。
(1)先僵化是指全面吸收外部专家顾问的先进经验,从而确保后续的知识获取。
另一方面,在组织内部,“先僵化”也意味着“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。
(2)后优化企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践,通过吸收外部知识重新建立组织系统,在这个过程中,组织需要整合外部专业知识和企业内部经验,依据实际情况不断改进和过滤。
(3)再固化华为开发业务模板与变革模板,员工可以依照模板在短期内掌握变革要领,在领导者缺失时亦可以完成变革工作。
此外,华为在变革的落地中接入配套的IT流程体系,使得变革带来的每一项新制度、新的组织惯例都会最终落实到专门的IT系统上面。
华为认为,如果不能建立制度化的体系来约束变革,变革终会变得混乱并失去控制。